老员工、老客户才是外贸的关键!你的企业安顿好他们没?

一个企业里,老业务员的经验、阅历无可比拟,是完全可以倚重的重臣。然而,老板们似乎总是喜新厌旧,觉得这帮人不再努力了,懈怠了,憋着劲一定要找一帮新人,带出来以后,给那些老家伙们一点颜色看看。
可是,大家是否想过,为什么原来那一帮朝气蓬勃,敢冲敢打,拼命工作的人,突然间会变得自己不再认识了呢?
原因不外乎以下几个:
1.维护老客户占据太多精力
经过了几年的拼杀,每个业务员都积累了一堆老客户,这些老客户都是他们经过全身心的挖掘,费劲心力的维护才保住的。企业一般都会对流失率有要求,业务员当然不敢马虎,小心翼翼的呵护着。
但是,根据统计,老业务员在老客户身上花费的精力占了整个工作时间的80%以上,哪有时间进行新客户开发?
2.内耗严重
企业流程合理还好,但是绝大部分企业的流程都存在问题,甚至相当混乱。客户端还好,供应链端却是复杂无比:价格、样品没出来要催,出来了要自己搞,甚至包装都要自己打;QC不给力,自己还要不断地跑到工厂或者车间去转一转,瞅一瞅;货期要不断的催,发货要过去盯着,只要亲眼看着货物发走,才放下心来。
很多老板说,这是他们自己不放心,所以才要自己搞,为什么不想想,如果企业能把所有的环节搞好,他们还用得着自己操那么多心?
3.职业倦怠
这个词大部分人都很陌生,但是却是人力资源中一个极其重要的概念。估计很多老板会讲,那是他们压力不大啊,就是摆弄几个老客户,哪有什么压力。的确,长期的压力会让业务员们产生职业倦怠,和老客户谈判,压力并不会很大。
但是如同第二条所讲,日复一日的做一些机械、重复、原本不该自己投入精力的工作,也会让他们产生职业倦怠,谁会喜欢天天去协调处理各种关系,甚至赔笑讨好才能处理好的工作呢?
4.长期散养没有了紧张感
安逸的环境,稳定的收入,让他们已经感受不到外部的压力,老板们却是明显能看到形势的恶化,于是开始变革。可是老业务员们安逸了那么多年,怎么可能一下子就紧张起来?绝大部分老板又不擅长做思想工作,觉得自己说过了,别人就能够理解,立即会有行动,可能吗?
看了以上原因,估计老板会问了,说了这么多问题,不还是招聘新人更加容易吗?
真的容易吗?老板们聚到一起时,都在抱怨新人难招难留。杭州、深圳这样的城市,一个外贸新人的无责任薪金居然超过五千。底薪高一点没问题,最严重的是,由于绝大部分公司内部缺乏完善的培训体系,商业模式陈旧,必要的支持条件不完善,新人成长速度极为缓慢。已经是人才市场主流群体的95后们,又缺乏足够的耐心和抗压能力,出业绩非常慢,于是极易流失。要等待新人出业绩,可有的等了。
现在的外贸跟原来不同,就是艰苦的攻坚战,需要有新生力量,可最有战斗力的还是那群久经沙场的老家伙们。
有一些经过验证、行之有效的措施,可以试一下:
1.思想工作不能少
要不断的给老业务员做思想工作,一来帮他们认清形势,二来使他们认识到自己的使命,三是意识到转变对自己有多大的好处。意识端是所有行动的基础,为了形成意识,再郑重其事都不为过。
永远都要记得这个公式:意识=》行为=》习惯=》文化。
2.释放他们的精力
这里的重点便是我们常说的流程梳理。通过职能分工,把一些不是必须由老业务人员做的工作分出去,该配备的岗位就要配备,最大程度解放老业务们的精力。
这个地方又超出了老板的认知范围,增加岗位不是烧钱吗?
的确,是钱,但是,其他的岗位比业务岗位招聘都要容易很多。例如,助理、跟单、操作等等,把交付环节标准化之后,都是一些标准操作,上手比外贸业务也快得多,能够迅速解放老业务,让他们有更多的时间投入到市场开拓新客户,产出不是比投入高很多?
可能很多人不知道标准化怎么做。我们举一个简单的例子,原来船前样好了之后都要业务自己检查,非常耗时间,检查好了还要打包。这些工作繁琐、高度重复,但是环节却非常重要,出错会造成很大的麻烦,没有一个合适的转交模式,业务员也不放心;但是如果让业务员手把手地教,他们又会嫌麻烦,尤其是人员流动频繁的岗位,要不停地教,业务员就会想,还不如自己做。
第一步,制作样品检查列表,根据客户要求标记重点参数,需要反复查看;这个根本不需要重新制作,因为下单的时候一定会把客户要求一并发给生产,只需要改一下名字即可;
第二步,制作样品检查流程;
第三步,有经验的人员进行演示,录像后作为视频培训教程留存;
第四步,制定奖励处罚措施,进行规范。
3.给他们新的挑战
意识有了,时间有了,下一步就是行动。可是行动是为了什么?钱吗?
这个时候我们就要动用马斯洛的需求理论了。大家对这个理论都很熟,就不上图了,企业老板要想一想,除了钱以外,公司还能为这帮已经打拼了很多年,每天做着高度重复的工作、似乎钱方面也没有那么缺的老业务提供些什么?
做了这么多年业务,企业老板似乎也没有什么野心,难道就这样继续日复一日地做下去?这是很多老业务员常常问我的问题。
老板也该认真想一下了,你有更大的野心吗?你能提供给他们更多更好的机会吗?
晋升通道,是每个企业都要具备的基础条件,不能玩虚的,什么做好了怎么样,达到要求怎么样,什么才是做好,什么才是达到目标。
给大家一些提示吧,可以设置三个维度,依次分出等级,其中的条件根据实际情况自己设置。如S线,也就是跟单人员晋升通道;P线,也就是销售人员晋升通道;M线,也就是管理人员晋升通道。
好,已经解决了一老,即老业务,宗旨是解放他们,让他们为企业创造更高的价值。但总有些老业务真的已经无药可救,不论企业怎么做,他们都不可能再振作奋斗,那就到了企业应该做决策的时候了,想要稳定,那就给稳定,让出业务资源,给其他人更多的机会吧。
接下来说说“二老”中的第二老,老客户。
我一直在问外贸企业主一个问题,每年我们投入了大量的资金去开发别人的老客户,但是对自己的老客户却几乎一毛不拔,这是不是极不正常?
很多人会说,老客户还要怎么维护呢?低价保质保量的完成供货不就好了?
没错,这是基本条件,也就是必要条件,还不是充分条件。不同的时期说不同的话,供应商没有那么多的时候,如此广阔的市场,就算是你做你的,我做我的,互不侵犯,照样都可以活得很好,这也是很多企业起步的时代背景。
而如今的供应商数量,已经不可同日而语,要知道还有大量的供应商挤破头想进入这个行业,而世界经济的萎靡却让需求端疲软不振,于是你死我活的竞争开始,我挖你墙角,你眼馋我的一亩三分地已经成了常态。
大家都在说外贸难做了,就是因为还没有找到挖人家墙角的门道。门道早晚会找到的,所谓穷则思变,要挂了,方法也就逼出来了,毕竟大家都不是傻子。
而且前文所说的基本条件,想要做到真的很难吗?
永远记住,在商业里面,没有永远的朋友,只有永远的利益;不背叛不是因为绝对忠诚,只是因为诱惑不够。所以,在瞅着别人的那块肥田的同时,一定要打理好自己的一亩三分地,不要让它长草。
具体要怎么做呢?
首先,给老客户做评估;
然后,针对重点客户给出具体措施:
1.密切关注老客户的需求变化
谁都希望稳定,包括我们的老客户,但是他们的市场在变化,作为直接面对市场冲击的销售主体,他们不得不做出应对。原来的主要盈利产品会因为市场同类产品的涌入变成低盈利产品,甚至变成促销流量品,迫使我们的老客户们不得不update原品,或者直接加入新品。
这是必然发生的事情,或早或晚,早的受益,晚的受损,甚至会被驱逐出市场竞争。
这种情形在快消品领域格外明显。我们有一款户外家具产品,四件套,刚刚面世,可以卖到EXW159美金,慢慢的降低到了CIF130美金、110美金、90美金、71美金,后面基本上我们不再有利润,其实客户也没了利润,因为竞品实在太多。
这款产品的变化只是市场竞争的缩影,所以只有不断地去跟客户探讨市场趋势、客户需求,不断地跑到客户国家调研,真正掌握一手信息,然后开发新品、打样、推新,才能维持原有的合作关系。
有的客户对市场敏锐反应会很快,但更多的客户就跟我们国内的工厂一样,明明知道竞争越来越激烈,市场越来越困难,就是不知主动改变,就只能由我们去给他们灌输这个理念。
2.密切关注老客户对下层供应链的控制能力
原来的层层渠道销售模式正在受到电子商务的剧烈冲击,客户对他的供应商保持着充分的忠诚度,似乎也没有多大的作用,因为他的下游客户正在不断的“弯道超车”:直接越过他们找到中国的供应商采购,而B2B平台正在为了适应市场需求,不断的调整策略,慢慢转向小B端客户。
老客户的客户都自己从中国买了,他还能有订单吗?
3.用优化流程来服务老客户
根据客户分析,绝大部分的外贸企业流程都存在问题,不管是贸易公司还是工贸一体企业。这方面,在这个话题的第一部分,为老业务员减负这个环节已经做了大体的分析,不需要再赘述。
总之,流程优化可以解决内部的绝大部分问题,内部问题解决之后,外部问题自然也就迎刃而解。
4.跟老客户共渡难关
这个直接分享两个我们自己的做法大家就会明白:
涨价风潮到来,给所有的企业包括客户带来了巨大的冲击,成本涨了,作为供应商的我们不可能做雷锋,顺势而为是最明智的做法。但是涨价并不是简单粗暴一视同仁。首先,我们会给老客户做充分的预警和心理建设,让其做好各种准备;其次,如果真的涨价了,我们也会视客户的评估结果来区别对待:A类客户,我们会跟客户五五分担;B类客户,可能会是三七开;C类客户以下才会全面上涨。不仅仅是为了更好的维持订单,更重要的是,可以让客户保持竞争优势,因为大家都涨了。
同样,对于前两类客户我们会充分授信,资金遇到困难,我们会全力支撑;市场推进遇到困难,我们会不断往客户的集装箱里塞新品、样品,不断地跑过去帮客户一起搞定他的客户;如果需要,我们会帮客户去探听他们同行的供应信息,甚至是新品开发状况。并肩作战是必须的,请把老客户当作自己的战友。
5.常来常往,加强私人情感
据说很多外贸公司的客户合作了很多很多年,但是从来没有见过面,或者说客户年年来,自己从来没去过。人都是有感情的,邮件、电话沟通根本不足以传神地表达自己的感情。
的确,很多措施都会增加企业成本,可是就如同我们之前问大家的问题:我们每年在开发新市场上投入那么多,难道在老客户身上不应该投入一些吗?
“二老”已经讲完,一个内部,一个外部,抓住这两个环节,已经可以让企业活得很滋润,这是奶牛,有了牛奶和面包,再去追求更好的,不是更现实吗?
(本文刊载于第61期《焦点视界》杂志)

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